Als enterprise architect streef je “architectuureffect” na. Dat architectuureffect vertegenwoordigt bij veranderingen in een organisatie vaak dat de verandering ook gericht is op de bedrijfsstrategie, in lijn met de lange termijn roadmap en passend in afgesproken kaders. Het “architectuureffect” vertegenwoordigt zo ook vaak het belang van voldoende kwaliteit, van de inhoudelijke visie, van de bedrijfsbrede samenhang, van snel en flexibel kunnen veranderen op de wat langere termijn.
Dat “architectuureffect” strijdt vaak om voorrang met gewenst effect van andere belanghebbers. Bijvoorbeeld het (locale) “business effect” van een product owner (op korte termijn) of kerngebruiker, het halen van een deadline van een projectleider of het binnen budget blijven van een manager. Of het strijdt, minder tastbaar, met de reputatie, de belangen of de turf van een leider.
De uitdaging is uiteraard vooral om tijdig al deze belangen op de juiste tafels te behandelen en gebalanceerd tot besluitvorming te brengen. Die beslissing kan dan door alle partijen geaccepteerd en tot implementatie worden gebracht.
Maar dat lukt niet altijd. Soms heb je niet opgelet en het beslismoment gemist of heb je je inbreng niet goed of te laat voorbereid en ingebracht. Dan moet je soms je verlies nemen.
Soms wordt je volledig bij de besluitvorming weggehouden. Of op oneigenlijke politieke wijze van het bord gespeeld. Dan is acceptatie veel lastiger.
Zulke situaties leiden bij mij vaak tot intrapreneursgedrag, als je het positief benoemd. Of rebels gedrag, in het belang van de goede zaak, als je het negatiever duidt. Omdat strategie of besluitvorming pas effect krijgt in hoe het wordt uitgevoerd, help ik de uitvoering dan soms in de goede richting. En daar heb ik het dan tegelijkertijd moeilijk mee: de organisatie besloot anders, wie ben ik?
Mijn visie op strategie ontwikkeling helpt me dit rebelse gedrag te verantwoorden. Strategie en keuzes komen in mijn visie namelijk niet topdown tot stand. Zo’n traditioneel model leidt tot die spreekwoordelijke 90% gefaalde strategie implementaties en die spreekwoordelijke te overwinnen weerstand.
In mijn visie ontwikkelt strategie zich in werkelijkheid verspreid door alle onderdelen en op alle niveaus van de organisatie doorlopend en parallel. In een tempo en afstemming die past bij en in afstemming met de omgeving van die onderdelen. Dat klinkt enorm complex, maar eigenlijk is dat een heel natuurlijk sociaal en menselijk proces. En het sluit ook veel beter aan, als je organisaties observeert, hoe de strategie in werkelijkheid ontstaat in organisaties. Het is een systemische oplossing.
Dus teams, afdelingen, individuen (her)formuleren doorlopend hun eigen strategie. En al die strategietjes zijn in meer of mindere mate met elkaar verbonden. Bij voorkeur door gesprekken tussen al die onderdelen, voortdurend. Zodat er een zekere mate van consistentie, haalbaarheid, handige inzet van middelen en lokaal momentum kan worden benut. Strategievorming als voortdurend proces dat nu op dit moment plaatsvindt, maakt strategie ontwikkeling veel simpeler.
En daarmee kan ik mijn intrapreneurs- of rebelsgedrag verantwoorden. In een andere tijdslijn, op een ander niveau, met nieuwe betrokkenen, bij afhankelijkheden, etc. kan de eerdere uitkomst legitiem opnieuw besproken en afgestemd worden. Zo kunnen gemiste gesprekken, gebrekkige voorbereiding of eerdere kortsluitingen alsnog worden gecorrigeerd en een coherent plan worden gemaakt. Zo wordt weerstand opgelost, het merendeel van de gewenste acties uitgevoerd en komt de strategie werkelijk tot stand. Alle intrapreneurderige (her)formulering van strategie op alle niveau’s is het natuurlijke strategische proces in actie. Hoewel niet de “grote strategische visie” is het practisch en wordt daadwerkelijk gedaan. De defacto strategie in actie!
