Het Landelijk Architectuur Congres 2017 op 16 en 17 november had dit jaar het thema digitale transformatie. Binnen de track “het schalen van agile” gaf ik op donderdag 16 november een presentatie over mijn ervaring bij Transavia. Er waren presentaties in de track gingen over wat dat schalen betekent voor de architect, wat er gebeurt als je schaalt naar programma niveau en hoe je bij het schalen technische schuld kunt opruimen. Interessante materie, omdat de meeste organisaties in mijn ervaring hier nu midden in zitten.
Mijn presentatie ging verder. Over hoe het eruit kan zien als je nog verder opschaalt . Als Agile uit het it en digitale domein het bedrijf en de bedrijfsverandering gaat veroveren. Als Agile ook het portfolioniveau en de bedrijfsprioritering bereikt. Of zelfs als het wordt ingezet voor de bedrijfsstrategie en strategische thema’s gaat vormen. Hoe ziet dat er in de praktijk uit? En wat betekent dat voor een Enterprise Architect of Designer? Wat vraagt dat van je?
Zo wendbaar worden is voor veel organisaties van groot belang. Ieder kwartaal doen branchegenoten, branche vreemden en startups strategische manoeuvres waarop al dan niet een strategische reactie noodzakelijk is. Dergelijke manoevres veranderen de klantverwachtingen, waarop je moet inspelen. Ieder kwartaal verandert de keten of het netwerk waarin je opereert, met grote en kleine bewegingen. Meer en meer krijgen business units van bedrijven ook per kwartaal en halfjaar nieuwe richting mee vanuit het concern. Ieder kwartaal kunnen eigen strategische experimenten worden geëvalueerd, worden bijgesteld of nieuwe worden geinitieerd. De noodzaak is evident. Strategische 3 jaarsplanning is dood.
Een sleutel ligt in het maken en bijstellen van levende strategie. Agile op operationeel en tactisch niveau (in IT) geeft daarvoor de ingredienten. Men is daarin gewend om te prioriteren, snel te leveren en effect te meten, bij te stellen. Dat zijn de ingredienten voor levende strategie, waarin experimenteren en leren en proberen vorm krijgt. Zo verbind je theorie en een analytische oefening met de werkelijke praktijk en wordt strategie resultaatgestuurd. Zo verandert strategie voor en door (top)management naar voor en door iedereen, je benut de collectieve intelligentie die in en rond je organisatie aanwezig is. En je gaat van een bovenjaarlijkse planning en budgettering of strategische verandering in crisismodus omdat je de boot hebt gemist naar een doorlopende per halfjaar of kwartaal. Zo kun je voor de feiten uit gaan lopen.
De resultaten en kwaliteit van de strategie zijn ook veelbelovend. Geen extrapolatie vanuit het verleden meer, niet alleen hypotheses, maar creatie van echte waarde. Niet focussen op eigen positionering in de bestaande markt, maar creatie van nieuwe markten.Wat strategisch is bedacht wordt zo snel mogelijk operationeel getest. En om voor nog meer snelheid te zorgen krijgt het operationeel niveau de vrijheid om – tot op bepaalde hoogte – zelf te experimenteren.
De eerste stap van verdere opschaling is vaak dat het hoger business kader merkt dat ze hun stuur op digital/IT kwijtraken. Product owners zitten aan dat stuur. Met “eigen budget” zwaaien wordt minder effectief. Voor toegang tot bouwteams moet je met een steekhoudend waarde case komen. Verdere opschaling leidt dan tot het introduceren van portfolio sturing en board, zodat er weer strategisch grip ontstaat naar beneden. Al snel wordt dan ontdekt dat er bottomup veel waardevolle input en feedback beschikbaar komt, van de mensen in de frontlinie. Helder wordt wat effectief is en wat niet, inzichten op strategisch, tactisch, operationeel en technisch niveau raken aan elkaar verbonden.
De Epic owners die zo ontstaan zien vaak snel de potentie daarvan in. Ze bundelen nieuwe resources (geld en teams), versnellen en synchroniseren hun tempo, synchroniseren en bundelen hun initiatieven onder invloed van het portfolio proces. En dat leidt tot meer strategische experimenten, meer sturing op het effect en ook verkorten van de formele financiele en planningscyclus.
Daaruit komt vaak voort dat de organisatie zich herinrichting naar de waardeketens. Dat de grens tussen business en IT wegvalt. Zo zelfs, dat het tot een herindeling van de gebouwen en verdiepingen leidt. Vaak zie je dat je de waardeketens van begin tot einde, achter elkaar zittend, in het gebouw ziet zitten. Zodat groepen die aan elkaar overdragen in elkaars gezichtveld werken. Ook zag ik in de open verdiepingen aan het rechterraam de business en aan het linkerraam de gerelateerde IT teams zitten. Afstemming wordt zo vanzelfsprekend.
De volgende stap die ik zag gebeuren dat het hogere kader zich ook in teams omvormen. Teams voor business control, voor het runnen van de business, van het veranderen van de business en teams gericht op de mensen, de ervaring en de beleving. En inderdaad, ook teams voor strategie.
Nu zul je jezelf afvragen: wordt dit niet korte termijnisme? Dat is toch geen strategie meer te noemen? Natuurlijk: strategie heb je op meerdere niveau’s. Je het de doctrine, waartoe zijn wij op aarde. Dat zal nog steeds een lange tijdslijn hebben. Je het de strategische capabilities, de kostbare “hoe”, zoals grote IT investeringen of in de airline business de keuze voor een bepaald type toestel, die je voor langere tijd maakt. Je heb grand strategy: de sectoren waarin we opereren of de strategische allianties die we willen aangaan. Ook dat verander je niet in een kwartaal of halfjaar. Hoewel de laatste ook vaak op basis van experimenten tot stand worden gebracht. Echte disruptieve strategische veranderingen en aanpalende business doe je zo niet.
Maar de strategie in je core business, die kan prima per kwartaal of halfjaar. In een kadans van bijvoorbeeld 10 weken uitwerken van strategische epics, 10 weken uitdetailleren van de benodigde capabilities, enablers en features. En dan in 10 weken of 2 keer 10 weken realiseren. Zo realiseer, toets en implementeer je grote strategische thema’s in 20 tot 40 weken, waarbij je de eerste resultaten al vroeg kunt beoordelen en oogsten.
Hoe gaat zo’n team voor strategie dan aan het werk? Ze verzamelt in dezelfde kadans van 10 weken signalen, herkent patronen, bepaalt strategische zetten en tegenzeten en definieert strategische thema’s en epics. Dat doet ze in samenwerking met experimenterende teams en inputs die bottomup vanuit de operatie via het agile proces worden aangereikt, zowel feedback als strategische effect metingen.
Wat betekent dat voor mij als enterprise architect of designer? Van een analytische expert ontwikkelde ik me naar een teamspeler, die multi disciplinair met business teams, merk specialisten, experience ontwikkelaars, lean business analisten en media ontwerpers samen strategische epics concretiseert. En die voldoende moet weten van de discipline en taal van de anderen, om de samenwerking en het gesprek te kunnen aangaan. Dat we een gezamenlijk raamwerk en kader ontwikkelen waarbinnen we werken. En dat we gezamenlijk een proces vormgeven. Dat is een grote verandering, die van een enterprise architect of designer veel vraagt. Maar ook veel energie geeft, door het niveau waarop je bijdraagt aan de organisatie en de directe feedback die je krijgt over het resultaat.
