Ik heb opdrachtgeven altijd geassocieerd met onderhandelen, aanbestedingsregels en vaste prijs contracten. Ik zag veel voorbeelden met barse inkopers, bedrijfsjuristen en lange documenten met standaarden en minimumeisen. En vervolgens laagste prijs gunning, meerwerk claims en krampachtig toezicht. Een kopje thee waar ik bij wegbleef.
Opdrachtgeven wilde in mijn kop niet samengaan met agile werken en met samen waardevolle innovatie doen. Daarvoor had ik Covey’s wederzijdse afhankelijkheid nodig. Ik zocht ruimte voor creativiteit, elkaar eerst en vooral willen begrijpen, op zoek gaan naar win win verhoudingen. En Rijnlandse uitgangspunten, zoals werken vanuit vakmanschap en expertise, transparantie en accountability. De ruimte om de ander, opdrachtgever of opdrachtnemer, zijn eigenheid te gunnen en daardoor een echt waardevol resultaat te laten ontstaan.
Totdat ik hoorde dat het grootste projectenbedrijf van Nederland, Rijkswaterstaat, het anders doet. En ik het recent voor mijn neus, tussen een opdrachtgever en opdrachtnemer, heel anders zag verlopen. Natuurlijk had ik dat intuitief eerder meegemaakt. Die keer dat we als opdrachtnemer aangaven dat we, bij gebrek aan voorwaarden voor succes, geen interesse hadden in een opdracht. Waarna we een nieuwe samenwerking vormgaven en alsnog succes bereikten. Maar nu zag ik dat het ook grootschaliger en formeler mogelijk was. En dat er daarmee ruimte, zelf focus, kon ontstaan voor kwaliteit, innovatie en ontwerp gebaseerd samenwerken.
De “Beste Waarde” methode voor opdrachtgeverschap, die Rijkswaterstaat gebruikt, bleek ontwikkeld door Dean Kashiwagi, hoogleraar aan Arizona State University.
In de voorbereiding focust de opdrachtgeverin zijn model op de te behalen doelen, op basis van kwaliteit. Qua prijs start hij slechts met een plafondbedrag. Hoe minder eisen, hoe simpeler, hoe minder kaders voor de oplossing, hoe beter.
In de beoordelingsfase worden de teams van Opdrachtnemers, in het model als experts gezien. Om beoordeling van hun expertise mogelijk te maken stellen zij prestatie onderbouwingen beschikbaar met kwantitatieve bewijzen. Belangrijk is dat deze geformuleerd zijn zodanig dat ook niet-experts deze kunnen beoordelen. Verder wordt middels interviews van experts uit de teams vastgesteld dat zij hun vak beheersen. Belangrijke toetssteen: een echte expert overziet het geheel, focussed op de opdrachtgeverdoelen, kan het helder en kort uitleggen, kan onderbouwen wat hij doet, heeft heldere metingen op prestaties en resultaat en heeft een unieke insteek. Om zo groot mogelijke waarde te verkrijgen wordt een kansendossier beschikbaar gemaakt.
Om de uitkomst (steeds) voorspelbaarder te maken wordt een risico dossier met beheersmaatregelen, wederom met prestatie-onderbouwingen, gemaakt. Zo kan de Opdrachtnemer worden gekozen die aantoonbaar/feitelijk de beste oplossing, de meeste aanvullende waarde en de meest betrouwbare uitvoering kan laten zien.
In de onderbouwingsfase of concretiseringsfase wordt veel geïnvesteerd in het helder krijgen van verwachtingen, over de gehele project en beheerfase heen: start met het einde in zicht. Zorgen worden expliciet gemaakt, prestaties transparant gemaakt, plannen in meer detail gesmeed. Er wordt samengewerkt om de plannen steeds beter te maken. Mocht de beoogd opdrachtnemer niet aan de eisen voldoet, dan kan de onderbouwingsfase opnieuw worden doorlopen met de expert die de een-na-beste inschrijving heeft ingediend. De concretiseringsfase wordt nog niet betaald maar is onderdeel van het gunningstraject
Bij de uitvoering wordt op dagelijkse basis bijgesteld en wekelijkse reviews gedaan om zo effectief mogelijk te werken. De opdrachtnemer bepaald in de uitvoering het tempo. De opdrachtgever ondersteunt, observeert, luistert, stelt vragen, verschaft informatie. Het aantal beslismoment wordt hierdoor geminimaliseerd.
Ik zag het werkend in de praktijk. De doorlooptijd en afwijkingen leken verrassend minder dan gedacht. Maar vooral de creatieve ruimte in de goede samenwerking leidde tot extra waarde. De moeite waard om te proberen.
